Ruszasz z ekspansją swojego startupu? Zatrzymaj się i najpierw przeczytaj ten tekst

Na bazie ich doświadczeń i opinii powstał ten tekst z przedstawieniem trzech kroków, których nie możesz pominąć, jeśli myślisz o ruszeniu z ekspansją. Na początek musisz ocenić swoją gotowość, następnie wybrać wektor ekspansji (ekspansja geograficzna to tylko jedna opcja) i wreszcie wykonać szereg testów. Zaczynajmy.

Krok 1. Oceń swoją gotowość do ekspansji

Jakie czynniki należy wziąć pod uwagę, oceniając gotowość startupu do wejścia na nowe rynki? – Każdy biznes jest inny, a co za tym idzie, do każdego przypadku należy podejść z osobna. Natomiast wskazać mogę trzy obszary, na które founder startupu zawsze powinien zwrócić uwagę. A mianowicie product-market fit, wektor ekspansji i rynek – mówi Piotr Smoleń, CEO polsko-brytyjskiego Symmetrical.AI.

Kryterium #1. Product-Market Fit

Przed wejściem na nowy rynek startup powinien osiągnąć tzw. product-market fit.

Pisałem o nim już wcześniej, w tym tekście, ale przypomnę, na czym on polega. Product-market fit polega na dopasowaniu produktu do potrzeb klientów, a dzieje się tak wtedy, gdy oferta firmy rzeczywiście rozwiązuje problemy swoich odbiorców.

Kluczowe więc jest pytanie, po czym poznasz, że osiągnąłeś product-market fit.

A zrobisz to, na przykład wykonując test 40% Seana Ellisa, dzięki któremu określisz stopień rozczarowania klientów na myśl o zaprzestaniu korzystania z twojej oferty. Jak wykonać taki test? Także pisałem o nim w tekście o product-market fit.

Piotr Smoleń radzi również spojrzeć na następujące parametry biznesowe:

• Liczba klientów – im jest ich więcej, tym większe prawdopodobieństwo, że produkt jest dopasowany do potrzeb rynku. To samo dotyczy przychodu.
• Niski churn rate – jeśli klienci rezygnują z produktu lub usługi, to zły znak. Najprawdopodobniej twoje rozwiązanie nie odpowiada na ich potrzeby. W drugą stronę – niski churn rate świadczy o product-market fit.

Kryterium #2. Wektor ekspansji

Jeśli jednak masz pewność, że twój produkt lub usługa faktycznie są dopasowane do oczekiwań klientów, powinieneś zastanowić się, w jakim wektorze zamierzasz przeprowadzić ekspansję. Ekspansja geograficzna to tylko jedna z możliwości.

Obok niej istnieją także dwie inne:

• Nowy segment rynku – polega na poszerzeniu swojej działalności o nowy, dotychczas nieobsługiwany segment klientów. Na przykład do tej pory oferowałeś swój produkt małym firmom, a teraz chcesz zaoferować go także korporacjom.
• Integracja wertykalna – polega na dostarczaniu klientom dodatkowych usług. Przykładowo, jeśli oferujesz system do księgowości, być może teraz chcesz jednocześnie oferować im system kadrowo-płacowy.

Kryterium #3. Rynek

Po podjęciu decyzji o wektorze ekspansji powinieneś zastanowić się nad rynkiem, na jaki chcesz wejść. W wyborze pomocne mogą okazać się poniższe pytania:

• czy rozszerzenie działalności przyniesie korzyści obecnym i nowym klientom?
• czy potrafię dopasować ofertę do nowego kanału dystrybucji?
• czy w nowym segmencie będę w ten sam sposób sprzedawać swój produkt?

Krok 2. Oceń atrakcyjność rynku i opłacalność ekspansji

Gotowość startupu do ekspansji to jedno, a jej opłacalność to drugie.

Trzeba więc zadać sobie pytanie, czy warto. Czy warto wchodzić na nowy rynek? A w udzieleniu odpowiedzi pomoże Ci przeprowadzenie analizy ilościowej i jakościowej. Zacznij od analizy jakościowej, żeby wybrany rynek wyrazić w liczbach.

– Po pierwsze należy ustalić, czy na rynku jest wystarczająco dużo potencjalnych klientów. O jakiej skali mówimy? Tysiącu czy stu? Określając ilość, możemy stwierdzić, czy wybrany rynek jest wystarczająco duży, aby był istotny dla naszego biznesu, czy może jest zbyt mały, aby warto było go eksplorować – mówi Piotr Smoleń.

Jednocześnie CEO Symmetrical.AI uważa, że analiza ilościowa, chociaż istotna, to nie powinna być głównym punktem badania rynku. Jego zdaniem znacznie ważniejsza jest analiza jakościowa, która pozwala poznać specyfikę danego obszaru.

– Przede wszystkim musimy zrozumieć krajobraz konkurencyjny nowego otoczenia. Może się okazać, że nasza firma, będąca liderem w Polsce, poza Polską jest co najwyżej średniakiem. Trzeba to wiedzieć z wyprzedzeniem – dodaje Piotr Smoleń.

Warto również zrozumieć strategie cenowe obowiązujące na międzynarodowych rynkach, które mogą się różnić od tych w Polsce. Kolejnym kluczowym aspektem jest zrozumienie, w jaki sposób klienci na danym rynku nabywają produkty i usługi, ponieważ kanały dystrybucji mogą działać inaczej.

Istotnym elementem analizy jakościowej są też pakiety produktowe. To, że w Polsce osobno sprzedajesz dwa produkty, nie oznacza, że na obcym rynku także będziesz sprzedawać je osobno. Może się okazać, że będziesz musiał połączyć je w pakiety.

Krok 3. Postaw hipotezy i wykonaj testy

Zebrane informacje w poprzednich krokach posłużą Ci do przygotowania strategii i przeprowadzenia ekspansji. Mimo to nie warto od razu „pełną parą” wchodzić na nowy rynek, zwiększać zatrudnienie czy otwierać lokalne biuro poza Polską. Zamiast tego, znacznie lepiej jest wykonać szereg testów i zbadać hipotezy biznesowe.

Gdy zapytałem Piotra Smolenia, o jakie hipotezy chodzi, wymienił te cztery.

• Propozycja wartości. Pierwszą rzeczą, jaką musisz zweryfikować, jest propozycja wartości – czy rezonuje ona z nowym rynkiem? Czy klienci w ogóle będą chcieli zapłacić za to, co masz im do zaoferowania?
• Pricing. Drugim ważnym elementem jest pricing, czyli cennik i sposób naliczania opłat. W jaki sposób ceny oferowane przez Twój startup wpisują się w dynamikę danego rynku? Czy muszą ulec zmianie? Czy w jakiś sposób musisz dostosować strategię cenową, aby dopasować się do specyfiki danego rynku?
• Pakiety produktowe. Po trzecie musisz zweryfikować, w jaki sposób klienci reagują na pakiety usług lub produktów, jakie oferujesz. Czy połączenie usług i produktów odpowiada na potrzeby Twoich potencjalnych klientów?
• Kanały dystrybucji. Czwarta hipoteza, jaką powinieneś postawić, dotyczy kanałów dystrybucji. Czy sposób dostarczania produktu lub usługi ułatwia klientom nabywanie Twojego rozwiązania, czy może wręcz przeciwnie – uniemożliwia?

– Zauważyłem, że wiele startupów poległo na próbie ekspansji, bo na etapie stawiania hipotez biznesowych nie korzystało z pomocy zewnętrznego, lokalnego eksperta. Radzę go poszukać. Będzie on źródłem wiedzy o rynku – mówi Piotr Smoleń.

Wspólnie z nim będzie Ci łatwiej zweryfikować cztery powyższe hipotezy biznesowe. A w tym procesie przydatne będą bezpośrednie rozmowy z klientami, ankiety, strony lądowania z opisem produktu i kampanie reklamowe, badające zainteresowanie ofertą. Spróbuj sprzedać swoje rozwiązanie niewielkiej próbie. Wtedy przekonasz się, co w obecnym modelu biznesowym się sprawdza, a co wymaga poprawy.

Dopiero po wykonaniu szeregu testów będziesz mógł stwierdzić, czy rynek wybrany w drugim kroku faktycznie jest atrakcyjny z punktu widzenia Twojego przedsiębiorstwa. Jeśli tak, dopiero wtedy podejmiesz decyzję o zatrudnieniu np. country managera i budowaniu bardziej skomplikowanych struktur organizacyjnych. Wówczas po prostu będziesz rozwijać swój biznes – niemniej ten wątek ekspansji pominę.

A to dlatego, że w dużej mierzy organiczne rozwijanie firmy na nowym rynku przypomina budowanie biznesu na rynku macierzystym i dbanie o wszystkie znane Ci aspekty, takie jak sprzedaż, marketing, HR itd. Chciałbym za to omówić błędy.

4 błędy w ekspansji

Przyjrzyjmy się czterem częstym błędom, które firmy popełniają w trakcie ekspansji. Od rozpraszania się na zbyt wiele obszarów działalności jednocześnie, po zbyt pochopne podejście do globalnej ekspansji.

Błąd #1

Według Piotra Smolenia jednym z często spotykanych błędów podczas ekspansji jest rozproszenie się, polegające na skupieniu się na różnych kierunkach jednocześnie. Mówiąc wprost, chcemy za dużo, za szybko i na raz. Chcemy wprowadzić nowy produkt, jednocześnie wchodząc w nowe segmenty klientów i na nowym rynku. To komplikuje cały proces. Dlatego warto wybrać jeden wektor ekspansji – albo nowy segment klientów, albo rynek geograficzny, albo dodatkowy produkt lub usługę.

Błąd #2

Kolejnym często popełnianym błędem jest zbyt szybka ekspansja. Ciągłe naciski inwestorów na budowanie globalnych jednorożców i medialne doniesienia o szybko rozwijającej się konkurencji bywają „zachętą” do pójścia tą drogą, drogą ekspansji.

Nie zawsze jednak warto. W rzeczywistości istnieje wiele wartości do odkrycia na istniejącym rynku, który dobrze znasz i rozumiesz. Zamiast wchodzić na nowy rynek, wcześniej zastanów się, jaki udział na obecnym rynku udało Ci się zdobyć i czy czasem nie może poprawić tego wyniku. Często odpowiedź będzie twierdząca.

Błąd #3

Trzeci błąd polega na wyborze niewłaściwego kierunku ekspansji, jakby ekspansja geograficzna była jedynym wektorem, w którym można by się rozwijać. Tak nie jest.

Decydując się pójść na „Zachód” lub „Wschód”, łatwo zapomnieć, że klienci także się rozwijają i wyrastają z produktów. W efekcie zdarza się, że startupy zaślepione wizją globalnej ekspansji tracą obecnych klientów. A czasami lepiej jest zastanowić się, jak zmodyfikować własną ofertę, żeby wciąż była ona atrakcyjna dla klientów, których potrzeby zmieniły się w czasie.

Błąd #4

Ostatnim błędem jest poleganie jedynie na danych ilościowych. Pod kątem liczb wybrany w takiej analizie rynek może jawić się jako ten, na który koniecznie trzeba wejść – jest duży, są tam klienci i są pieniądze. Tyle że liczby nie oddają jego pełnej specyfiki. Trzeba również poznać obyczaje klientów i ich sposoby obchodzenia się z produktami i usługami. Tu pomocna jest analiza jakościowa i lokalny ekspert, który zna dany rynek na wylot – zawsze warto mieć go w swoim narożniku.

Case study. Giganci Programowania

Jak ekspansja wygląda w praktyce? Przyjrzyjmy się Gigantom Programowania – polskiej szkole programowania dla dzieci, która na świecie działa pod marką Coding Giants. Ten prężnie rozwijający się startup edukacyjny poza Polską naucza również w 14 krajach, między innymi w Hiszpanii, Niemczech, Dubaju, Meksyku czy Australii.

Na temat globalnej ekspansji ma więc sporo do powiedzenia. O podzielenie się swoimi doświadczeniami, spostrzeżeniami i wskazówkami poprosiłem Dawida Leśniakiewicza, współzałożyciela Gigantów Programowania. Zobacz, co powiedział.

Decyzja i gotowość

„W przypadku Gigantów decyzja o wejściu na rynki zagraniczne była podyktowana możliwością skalowania biznesu na bazie naszych istniejących usług w Polsce i przede wszystkim na pozytywnych, zdrowych metrykach, które przez lata wypracowaliśmy.

Nasza pozycja finansowa na rynku polskim dawała nam bezpieczeństwo i pozwalała zainwestować siły i środki na przetestowanie odpowiednio wybranych rynków zagranicznych.

Model biznesowy również odegrał tu niebagatelną rolę. Jako organizacja rozwijająca się dwutorowo – na bazie placówek własnych i zajęć online z jednej strony oraz na bazie stacjonarnych placówek franczyzowych z drugiej – mogliśmy przetestować możliwości rozwoju na rynkach zagranicznych w każdej z tych opcji.

Oczywiście wymaga to odpowiednich nakładów i komunikacji, ale daje też odpowiednie wyniki, mogące znaleźć od razu przełożenie na dostarczenie klientowi oferty w odpowiedniej formule. Nam z kolei testowanie obu formuł pozwala zdecydować, która z nich lub jaka ich kombinacja docelowo w każdym kraju będzie funkcjonować najlepiej”.

Przygotowanie do ekspansji

„Dane zbieramy szeroko i na różne sposoby – od desk researchu prowadzonego inhousowo, przez współpracę z agencjami badawczymi. Oczywiście startujemy od podstawowych danych na temat rynku, jego potencjału wynikającego ze wskaźników ekonomicznych i wskaźników dotyczących naszego biznesu oraz briefowej analizy konkurencji. To jest podstawa.

Trudniejsza część to zbadanie potrzeb i otoczenia biznesowego.

Następnie przeprowadzamy testy, bo w efekcie i tak dopiero one decydują, czy wchodzimy na dany rynek, czy nie. Proces jest złożony i na każdym rynku trochę inny, rozwija się również wraz z rosnącą wiedzą organizacji na temat różnic, jakie obserwujemy w potrzebach klientów na różnych rynkach.

Nasza organizacja z założenia jest klientocentryczna i staramy się to podejście pielęgnować na każdym etapie decyzji biznesowych, bo ma ono przełożenie na jakość usług i w efekcie na powodzenie naszego biznesu.

Testowanie rynku

„Następnym krokiem po wybraniu rynku docelowego jest przeprowadzenie szczegółowych testów naszego lejka pozyskiwania klientów. Ten proces obejmuje analizę każdego etapu, począwszy od zbierania leadów (głównie przez performance marketing), przez organizowanie lekcji próbnych, aż do przekształcania zainteresowanych w płacących kursantów.

Pozwala to na dokładne zmierzenie efektywności każdego etapu lejka oraz obliczenie kosztu pozyskania klienta (CAC). Ta faza jest kluczowa dla naszej strategii, gdyż na jej podstawie podejmujemy decyzję o kontynuowaniu ekspansji na danym rynku.

Wnikliwa analiza pozwala na identyfikację potencjalnych obszarów do optymalizacji i udoskonalenia naszych działań marketingowych. Precyzyjne mierzenie skuteczności poszczególnych etapów lejka jest niezbędne do podejmowania wyborów dotyczących alokacji zasobów i strategii marketingowo-sprzedażowych. To z kolei przekłada się na lepsze dopasowanie oferty do potrzeb i oczekiwań klientów na nowym rynku”.

Potencjalne zagrożenia

„Błędów oczywiście można wskazać wiele i trzeba pamiętać, że z perspektywy naszej organizacji przez nowy rynek rozumiemy obecnie każdy rynek zagraniczny.

Jest tu więc zagadnienie różnic kulturowych, które przekładać się mogą na wiele odmienności w sposobie prowadzenia biznesu na rynku rodzimym i konkretnym rynku zagranicznym.

Błędem w takim wypadku może być niedostateczna wiedza o rynku czy ignorowanie różnic. To prowadzi bezpośrednio do braku sprzedaży, i to bez wiedzy, dlaczego tak się dzieje.

Innym błędem może być brak elastyczności operacyjnej. Różnice między rynkami mogą sprawiać, że organizacja biznesu będzie wyglądać inaczej na każdym rynku. Trzeba obserwować te potrzeby i na bieżąco na nie reagować”.

Nietrafiona ekspansja. Plan ewakuacji

Na koniec załóżmy taki scenariusz. Podjąłeś decyzję o poszerzeniu swojej działalności, wybrałeś rynek i zacząłeś się na nim urządzać. Ale po pewnym czasie uświadomiłeś sobie, że było to jednak błędne posunięcie. Teraz więc chcesz się wycofać.

Pytanie: „jak?”. Nie jest to łatwy proces, chociaż założenia są proste.

– Uważam, że w takim wypadku decyzja o wycofaniu się z rynku jest uzasadniona i powinna zostać podjęta jak najszybciej. Niemniej wiąże się ona z pewnymi konsekwencjami, bo na tym etapie już ciążą nad nami umowy z klientami i partnerami biznesowymi. Nie możemy ot tak ich zostawić – mówi Piotr Smoleń.

Co więc radzi?

Po pierwsze zatroszczyć się o klientów, którzy podjęli ryzyko współpracy z nami. Po drugie poinformować ich o swoich planach, a następnie zorganizować płynne i bezbolesne przejście do nowego dostawcy, co oczywiście będzie wiązać się z kosztami. A żeby je zniwelować, możesz zrobić wyłącznie jedno: zrobić to tak szybko, jak tylko się da.